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Éclairer les possibilités d’équité en milieu de travail - Matériaux de Lecture Chapitre 02 : Recrutement et embauche – Équité

Table des matières

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Introduction

On croit parfois qu’une personne, indépendamment de ses origines, de son identité ou de son expérience, sera naturellement embauchée si elle est la plus qualifiée, et qu’il n’est pas nécessaire de chercher des moyens de rendre nos systèmes plus équitables. Mais est-ce bien le cas?

Groupes de travailleur·euse·s portant un équipement de sécurité révisant ensemble un document

Nombre de nos pratiques ont été conçues pour répondre aux besoins d’une main-d’œuvre homogène. Bien qu’elles semblent équitables en apparence, elles peuvent impliquer des obstacles cachés ou être mises en œuvre de manière inéquitable en raison de préjugés inconscients. Cela peut empêcher les membres de divers groupes de talents de s’engager pleinement dans nos milieux de travail.

Avec l’augmentation de la diversité de notre main-d’œuvre, les employeur·euse·s de premier plan ne se concentrent pas sur l’intégration des employé·e·s issu·e·s de groupes de talents diversifiés. Ils·elles s’intéressent plutôt aux besoins et aux expériences des nouvelles recrues afin de déterminer les ajustements à apporter pour les soutenir et les accueillir.

L’élimination des obstacles à l’inclusion ne constitue pas un traitement de faveur. Les femmes, les peuples autochtones, les nouveaux·elles arrivant·e·s, les membres des minorités visibles et les personnes en situation de handicap, entre autres, ne peuvent progresser que si la culture et les pratiques de l’organisation sont inclusives.

Un processus de recrutement plus équitable donnera aux candidat·e·s une impression positive de notre organisation, nous aidera à avoir la certitude que nous prenons la meilleure décision et entraînera probablement la meilleure embauche possible.

Vos pratiques de recrutement et d’embauche sont-elles optimisées pour recruter les meilleur·e·s candidat·e·s?

Comment adopter un processus d’embauche inclusif

  1. Éviter les exigences restrictives : au lieu de demander une expérience de cinq ans en tant que superviseur·e de salle de commande, demandez une expérience de la supervision d’autres personnes dans un contexte industriel. Soyez ouvert·e à toute expérience pertinente et aux qualifications équivalentes.
  2. Évaluer l’adéquation de manière comportementale : pour éviter le « clonage », au lieu de chercher à savoir pourquoi une personne possède les « compétences adéquates » pour un poste, déterminez quelles compétences ne conviendraient pas à un poste vous reportant à vos critères de sélection.
  3. Proposer des mesures d’adaptation à toutes les étapes clés : votre obligation de prendre des mesures d’adaptation s’applique aux employé·e·s actuel·le·s et potentiel·le·s; mettez-la en évidence dans les offres d’emploi, lorsque vous invitez un·e candidat·e à un entretien ou à un test, et lorsque vous faites une offre. Rappelez-vous qu’il existe de nombreuses mesures d’adaptation différentes.
  4. Être au courant de la diversité des besoins des candidat·e·s : découvrez ce que les candidat·e·s recherchent en incluant quelques questions dans votre processus de candidature, en consultant vos groupes-ressources d’employé·e·s ou en interrogeant les personnes rencontrées en entrevue.
Deux hommes et une femme en fauteuil roulant en réunion dans un bureau.

Le paradoxe de la méritocratie

Professionnelle semblant frustrée par sa réunion en cours

Des recherches ont indiqué5 que, ironiquement, le fait de travailler dans un environnement qui promeut la méritocratie (par opposition à un environnement qui ne la promeut pas) peut amener une personne à penser qu’elle est juste et objective.

Une étude a démontré que les cadres ont favorisé les hommes par rapport aux femmes à performances égales lorsqu’il s’agissait de traduire les évaluations des performances des employé·e·s en récompenses et autres résultats clés pour la carrière. La limitation du pouvoir discrétionnaire des cadres et l’accroissement de la reddition de comptes et de la transparence peuvent contrecarrer toute inégalité éventuelle.

Le mythe du mérite

Équipe composée de membres de diverses origines ethniques en réunion dans un bureau moderne au design industriel lumineux.
  1. Élargissement de la portée et de la publicité : de nombreuses pratiques courantes pour annoncer les postes à pourvoir ne permettent pas d’atteindre certains groupes. Établissez des partenariats avec des organisations qui ont des contacts solides dans les communautés et les réseaux où les talents se cachent à la vue de tous.
  2. Embauche sans préjugés : le fait d’être réaliste dans les offres d’emploi quant aux véritables exigences et aux atouts qui peuvent simplement être utiles peut attirer un plus grand nombre de candidat·e·s qualifié·e·s.
  3. Embauche à valeur ajoutée plutôt qu’intégration : au lieu de rechercher des candidats qui « s’intègrent » dans votre organisation, abordez chaque processus de recrutement avec un esprit ouvert, en vous concentrant sur la recherche de talents qui peuvent enrichir votre équipe, osent poser des questions et y apporter de nouveaux points de vue et de nouvelles capacités.
  4. Mesures d’adaptation et accessibilité : recherchez délibérément et systématiquement les petites mesures d’adaptation qui peuvent ouvrir la porte à des talents diversifiés et qualifiés qui aideront l’organisation à atteindre ses objectifs.

Obstacles courants à l’ÉDI dans le cadre du recrutement et de l’embauche

Vous remarquez que plusieurs candidat·e·s qui sont des nouveaux·elles arrivant·e·s obtiennent des résultats différents aux tests.

Même si les tests sont considérés comme un moyen plus objectif d’évaluer les candidat·e·s, ils peuvent aussi ne pas être inclusifs pour certains groupes. Pour réduire le risque de tests biaisés :

  • Veillez à ce qu’ils puissent être adaptés aux besoins des candidat·e·s.
  • Évitez d’employer du jargon et des acronymes; expliquez les termes qui pourraient ne pas être compris par les locuteur·rice·s de langue seconde.
  • Préparez des questions à choix multiples ou de type vrai ou faux, ou, pour d’autres tests, ayez recours aux services du·de la même examinateur·rice pour plus de cohérence.
  • Utilisez un guide de notation clair, directement lié aux qualifications requises pour le poste.

Vous pensez que vos offres d’emploi n’encouragent pas une grande diversité de candidat·e·s à postuler.

Être réaliste quant aux véritables exigences et aux atouts qui peuvent simplement être utiles peut attirer un plus grand nombre de candidat·e·s qualifié·e·s.

  • Concentrez-vous sur les compétences requises dès le premier jour.
  • Redéfinissez les qualifications afin d’attirer des candidat·e·s aux parcours scolaires et professionnels non traditionnels, mais transférables.
  • Ne recherchez pas de personnes « ambitieuses » ou d’employé·e·s « vedettes »; cela pourrait rebuter les candidat·e·s qualifié·e·s pour qui l’autopromotion n’est pas la norme (comme certain·e·s Autochtones, nouveaux·elles arrivant·e·s et femmes).

Avec autant de professions réglementées, la reconnaissance des diplômes internationaux est un défi pour vous.

Plusieurs nouveaux·elles arrivant·e·s travaillent à un niveau inférieur à celui qu’ils·elles occupaient avant de venir au Canada, souvent en raison de leur formation et de leur éducation « inhabituelles ».

  • Trouvez des façons créatives d’évaluer les qualifications (par exemple, les programmes de transition offrent aux employeur·euse·s la possibilité d’embaucher des professionnel·le·s, comme des ingénieur·es et des gens de métier, formé·e·s à l’étranger pour des programmes de placement de plusieurs mois, et ce, souvent à faible coût ou gratuitement).
  • Dans les offres d’emploi, indiquez explicitement si les qualifications équivalentes sont reconnues (si la réglementation provinciale le permet), telles que l’expérience professionnelle, l’apprentissage antérieur et les combinaisons d’études.

Certain·e·s candidat·e·s issu·e·s de bassins de talents diversifiés ont du mal à se retrouver dans le processus de recrutement.

Rendre le processus de recrutement transparent pour tou·te·s permet d’uniformiser les règles du jeu.

  • Offrez des informations préparatoires dans différents formats accessibles (site Web, par écrit, au téléphone) avec des conseils et des attentes concernant le processus d’embauche (par exemple, comment ajouter des mots-clés pour qu’un CV ait plus de chances d’être sélectionné par les systèmes de suivi des candidat·e·s, ou quels types de connaissances ou de compétences seront évalués lors d’un test).
  • Fournir des commentaires clairs aux candidat·e·s reçus en entretien (et aux personnes qui sont qualifiées, mais qui ne sont pas sélectionnées pour un entretien, si possible) afin de les aider dans leurs démarches ultérieures.

Vous cherchez quelques moyens simples pour rendre votre processus d’embauche inclusif.

Engagez-vous à utiliser des pratiques inclusives afin de ne pas passer à côté de candidat·e·s qualifié·e·s issu·e·s de groupes de talents diversifiés.

  • Adaptez votre message de recrutement aux personnes que vous essayez d’attirer et fixez des objectifs ambitieux pour attirer les candidat·e·s.
  • Fixez-vous l’objectif d’inclure une ou deux femmes, autochtones, nouveaux·elles arrivant·e·s, etc. dans la liste des candidat·e·s sélectionné·e·s pour les postes où ces groupes sont sous-représentés.
  • Lors des entrevues, au lieu de poser des questions sur « l’adéquation culturelle », posez plutôt les questions suivantes aux candidat·e·s : « Quelles sont les compétences que vous pouvez apporter à notre équipe? » ou « Comment votre style de travail s’aligne-t-il aux valeurs de notre entreprise? ».

Vous souhaitez gérer les répercussions des préjugés inconscients afin de prendre de meilleures décisions en matière de recrutement.

Sensibilisez les RH et les responsables du recrutement aux préjugés inconscients.

  • Développez la sensibilisation à l’engagement de l’organisation (et de l’équipe) et à l’analyse de rentabilisation en matière d’ÉDI.
  • Fournissez une formation ou des lignes directrices ou assurez une sensibilisation pour gérer les préjugés inconscients et les barrières systémiques, et pour examiner les offres d’emploi sous l’angle de l’ÉDI.
  • Assurez-vous que les comités d’embauche sont composés de membres ayant des points de vue différents.
  • Veiller à ce que chaque membre du personnel soit bien informé·e des obligations en matière de droits de la personne en ce qui a trait aux annonces d’emploi et aux questions d’entrevue non discriminatoires, ainsi que des exigences en matière de mesures d’adaptation et d’accessibilité.