Éclairer les possibilités d’équité en milieu de travail - Matériaux de Lecture - Chapitre 12 : Engagement et rétention – Équité

Pour aider tou·te·s les employé·e·s à donner le meilleur d’eux·elles-mêmes au travail chaque jour, des pratiques en matière de personnel, telles que des politiques relatives au respect en milieu de travail, au deuil et aux horaires de travail flexibles, une éducation liée à l’inclusion et une attention particulière aux accommodements et à la flexibilité peuvent constituer une base solide.

Toutefois, pour que ces pratiques aient l’incidence escomptée, deux éléments doivent être en place : la culture doit les soutenir, notamment à travers la communication et l’adoption par la direction, et les dirigeant·e·s qui les mettent en œuvre doivent être en mesure de le faire en tenant compte des préjugés.

Les éléments clés d’une mise en œuvre équitable de ces politiques sont les suivants :

Soyez explicite en matière de comportements : allez au-delà de la sensibilisation et enseignez les mesures précises appropriées que les employé·e·s peuvent prendre lorsqu’ils·elles sont confronté·e·s à des situations difficiles.

Rendez les choses volontaires plutôt qu’obligatoires : le fait de susciter un sentiment de responsabilité et d’autonomie peut conduire à de meilleurs résultats et à moins de réactions négatives.

Créez de nouvelles normes : intégrez un plan d’action pour permettre au personnel de collaborer à la définition des normes d’équipe. Les dirigeant·e·s doivent ensuite montrer l’exemple en respectant ces normes et en les soutenant.

Attirez l’attention sur les obstacles : en se concentrant uniquement sur les différences, on risque de ne pas s’attaquer aux inégalités réelles et aux obstacles systémiques dans les organisations.

Soyez précis·e : il est plus efficace de se concentrer sur des aspects précis de la diversité et sur leurs intersections (p. ex., la race, le sexe, l’orientation sexuelle) que d’adopter une approche générale.

Investissez le temps nécessaire : l’idéal est d’organiser des séances de formation étalées sur plusieurs semaines et de prévoir suffisamment de temps pour permettre la mise en pratique des nouvelles compétences.

Intégrez ces éléments à d’autres initiatives : le fait de proposer une formation, combiné avec d’autres pratiques en matière d’ÉDI, permet de manifester de l’engagement³³.

Certains groupes de ressources pour les employé·e·s vous disent que toutes les « familles » ne sont pas les mêmes.

Il existe parfois des obstacles imprévus relatifs à la définition de la « famille » dans les politiques liées au deuil, les politiques de réinstallation et la couverture des avantages sociaux. Cela peut constituer un inconvénient pour :

• Les employé·e·s autochtones et les personnes issues de divers milieux culturels qui peuvent avoir un réseau étendu de membres de la famille et de la communauté ayant participé à leur éducation.
• Les employé·e·s de la communauté LGBTQ2+ ou les personnes issues de certains milieux culturels ou religieux qui peuvent avoir une « famille choisie ».
• Le fait d’offrir une certaine souplesse en adoptant au cas par cas une définition de la « famille » en fonction des employé·e·s peut soutenir le personnel selon ses valeurs et sa situation personnelle.

Vous remarquez que certains groupes d’employé·e·s n’adoptent pas les formules de travail flexibles.

L’incidence sur l’inclusion de politiques offrant à tout le personnel une flexibilité et un équilibre travail-vie personnelle est limité si  elles ne sont pas soutenues par la culture de l’organisation.

Il est essentiel de passer d’une approche axée sur la présence des employé·e·s à une approche axée sur leur rendement pour encourager les gens à utilliser des programmes flexibles et pour s’assurer que cette utilisation n’entrave pas leur avancement professionnel.

Les dirigeant·e·s peuvent jouer un rôle influent des façons suivantes :

• Ne pas promouvoir une culture axée sur des horaires de travail étendus, participer ouvertement à ces programmes et en faire la promotion auprès de leurs employé·e·s.
• Organiser les réunions ou les événements du personnel pendant les « heures de travail principales » (pas en début ou en fin de journée).
• Gérer toute micro-iniquité (commentaires ou autres) envers des personnes qui font appel aux options de travail flexible.
• Rechercher et éliminer tout obstacle en matière de décisions liées aux promotions et au perfectionnement.

Vous souhaitez vous attaquer au double risque d’exclusion vécu par les employé·e·s appartenant à plusieurs identités marginalisées.

Les femmes, les Autochtones, les nouveaux·elles arrivant·e·s, les minorités visibles et les personnes ayant un handicap n’ont pas tou·te·s la même expérience en milieu de travail. D’autres aspects des identités superposées d’une personne, tels que la classe, l’orientation sexuelle ou la pratique religieuse, peuvent conduire à un double obstacle d’exclusion³⁴.

Des études ont montré que les femmes appartenant à une minorité visible sont davantage victimes de harcèlement que les hommes et que les femmes blanches. Le harcèlement est lié à l’attrition.

Les femmes qui travaillent dans les STIM ou dans des métiers spécialisés peuvent bénéficier grandement de mesures de soutien pour aider leur persistance et combattre les stéréotypes négatifs ainsi que les répercussions de ceux-ci. Il peut par exemple s’agir de forums où elles peuvent recevoir du soutien social et professionnel pour vaincre leur sentiment d’isolement, notamment :

• Programme de mentorat.
• Groupes-ressources d’employé·e·s.

Vous voulez vous assurer que la culture organisationnelle ne constitue pas un obstacle à la demande de mesures d’adaptation.

Selon une étude du Center for Talent Innovation (CTI) sur les personnes en situation de handicap dans la main-d’œuvre, 30 % des professionnel·le·s de bureau aux États-Unis ont un handicap. Toutefois, seulement 1 personne sur 10 déclare son handicap à ses employeur·euse·s. Par conséquent, certaines personnes ne demandent pas les mesures d’adaptation dont elles ont besoin pour faire de leur mieux³⁵.

À mesure que la main-d’œuvre vieillit, la population d’employé·e·s en situation de handicap au sein de l’effectif d’une entreprise donnée devrait surpasser la population de personnes issues de minorités visibles ou de membres de la communauté LGBTQ2+ au sein de cette entreprise, et cela devrait continuer d’augmenter à l’avenir.

Pour permettre aux personnes en situation de handicap de partager ouvertement leur histoire, les organisations doivent mettre en place des pratiques qui catalysent un changement de culture, comme :

• Groupes-ressources d’employé·e·s.
• Engager et former des allié·e·s désigné·e·s pour les personnes en situation de handicap.
• Collaborer avec des agences locales spécialisées dans l’accès à des groupes précis afin d’obtenir leurs conseils et de faire évaluer les obstacles au sein du milieu de travail.