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Éclairer les possibilités d’équité en milieu de travail - Matériaux de Lecture Chapitre 07 : Intégration et perfectionnement – Équité

Table des matières

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Introduction

Plusieurs employeur·euse·s consacrent beaucoup de temps et de ressources à l’amélioration de la diversité au sein de leur entreprise. Mais une fois que des personnes issues de groupes sous-représentés ont été embauchées, les efforts s’amenuisent souvent.

Toutefois, les données montrent systématiquement que les femmes, les Autochtones, les membres des minorités visibles, les nouveaux·elles arrivant·e·s et les personnes en situation de handicap sont souvent regroupé·e·s dans des postes de premier échelon et que leur représentation diminue considérablement à mesure qu’ils·elles gravissent les échelons.

Cela indique que les règles du jeu sont inégales pour les différents groupes et qu’il existe encore des obstacles à l’avancement17.

Femme ayant l’air frustrée assise devant son ordinateur de travail.

Par exemple, en Ontario, un sondage réalisé auprès de plus de 1 500 ingénieures a révélé les principaux défis auxquels elles sont confrontées18 :

  • Faible réseau professionnel.
  • Formation en milieu de travail ou possibilités de perfectionnement professionnel inadéquates.
  • Compétences en ingénierie sous-utilisées.
  • Culture du travail et exigences professionnelles en concurrence avec les responsabilités familiales et communautaires.
  • Moins de possibilités de travail sur le terrain que les collègues masculins.
  • Manque de respect et dévalorisation ressentis de la part des responsables et des collègues.

Les organisations doivent plutôt faire le nécessaire pour favoriser le soutien et le perfectionnement des nouvelles recrues issues de tous les groupes de talents afin qu’elles puissent se développer et progresser19.

Vos pratiques d’intégration et de perfectionnement sont-elles optimisées pour libérer le potentiel de tou·te·s les membres de votre personnel?

Il est indispensable de continuer à mettre l’accent sur la diversité, l’équité et l’inclusion (ÉDI) au-delà du recrutement

  • Attentes claires et rétroaction continue : adopter un état d’esprit de croissance, offrir régulièrement une rétroaction et un encadrement en temps réel pour soutenir l’amélioration continue.
  • Perfectionnement inclusif : l’apprentissage à double sens, tel que le mentorat, le réseautage, le parrainage et le transfert de connaissances, peut aider tou·te·s les employé·e·s concerné·e·s à se perfectionner et à apprendre les un·e·s des autres pour atteindre leurs objectifs.
  • Reconnaissance des contributions uniques : appréciez les talents uniques que chaque employé·e apporte à votre équipe ou à votre organisation, y compris les actions alignées à vos valeurs d’ÉDI; partagez le mérite pour les réussites d’équipe afin de favoriser la collaboration et l’engagement.
Groupe d’électriciens en tenue de sécurité se rendant sur le chantier

L’importance des programmes de perfectionnement pour les bassins de nouveaux talents

Des recherches menées dans 14 pays auprès de plus de 16 000 femmes, membres des minorités raciales et ethniques et membres de la communauté LGBTQ2+ ont révélé que20 :

  • les interventions en matière d’ÉDI les mieux classées sont des politiques antidiscriminatoires solides, des formations visant à atténuer les préjugés, et l’élimination des préjugés dans les décisions d’évaluation et de promotion;
  • tandis que les dirigeants masculins considèrent le recrutement comme le principal obstacle à la diversité raciale et ethnique, pour les employé·e·s issu·e·s des minorités visibles, il s’agit plutôt de l’avancement professionnel;
  • les programmes officiels de parrainage et les plans individuels d’avancement professionnel sont très appréciés par les membres des minorités visibles, qui n’ont pas toujours accès aux réseaux informels.

Obstacles courants à l’ÉDI dans le cadre de l’intégration et du perfectionnement

Vous savez que les femmes qualifiées postulent moins souvent que les hommes aux offres d’emploi.

Le fait de ne pas être un·e employé·e ou un·e cadre « traditionnel » des STIM ou des métiers peut avoir une incidence négative sur la capacité d’un·e employé·e à se perfectionner.

  • Les normes relatives au « travail des femmes » pourraient nuire à la capacité des femmes en matière de recyclage professionnel pour assumer de nouveaux rôles.
  • Les notions traditionnelles de leadership peuvent limiter les personnes identifiées comme ayant un « potentiel élevé ».
  • Il se peut que l’on attende davantage des femmes qu’elles s’occupent de l’administration et du mentorat, plutôt que de tâches opérationnelles susceptibles d’offrir une plus grande visibilité.

Pour remédier à cela :

  • Fournissez en temps opportun à tous les employé·e·s des informations sur les occasions à venir.
  • Présentez clairement les compétences requises et les formations offertes.
  • Encouragez activement les membres du personnel qui répondent aux critères.

Les nouveaux parents vous ont fait savoir que l’attente non écrite d’être « toujours disponible » fait que le leadership semble hors de portée.

Pour les employé·e·s qui ont des responsabilités d’aidant·e, des obligations communautaires ou des questions médicales à régler, un modèle de performance qui exige une présence ou une disponibilité en dehors des heures de travail constitue un obstacle à l’avancement.

  • Certaines organisations s’orientent vers un environnement de travail uniquement axé sur les résultats afin d’aider les employé·e·s à mieux concilier le travail et la vie privée.
  • En fonction de leur rôle, certaines personnes peuvent choisir quand et où elles travaillent, et sont encouragées à envisager le travail en termes de résultats.
  • D’un autre côté, un environnement de travail uniquement axé sur les résultats demande à la direction de penser moins à la gestion du personnel et du temps et plus à l’encadrement pour améliorer les performances21.
  • Une autre solution consiste à envisager des options flexibles (temporaires ou permanentes) telles que le partage d’emploi, le travail à temps partiel, le travail saisonnier pour des fonctions pertinentes, afin de conserver et de faire progresser les talents.

Vous voulez vous assurer que les dirigeant·e·s choisissent équitablement les personnes encadrées et parrainées.

Des études ont montré que les employé·e·s « différent·e·s » sont moins susceptibles de recevoir une rétroaction directe et manquent ainsi des occasions d’améliorer leur rendement. Un article de la Harvard Business Review indique que les femmes à potentiel élevées sont surmentorées et sous-parrainées par rapport à leurs pairs masculins. Cela peut limiter leur nomination à des postes de haut niveau et les rendre réticentes à postuler.

  • Fournir aux dirigeant·e·s des lignes directrices ou une formation sur l’encadrement professionnel inclusif et exempt de préjugés.
  • Veiller à ce que les dirigeant·e·s partagent les informations sur les occasions à venir avec tou·te·s les candidat·e·s prometteur·euse·s et les encouragent activement à poser leur candidature.
  • Dans le cas des affectations temporaires et provisoires, veillez à ce que le même processus de sélection formel soit suivi afin d’éviter les préjugés et le favoritisme. Tirez parti de ces occasions pour accroître la visibilité et le réseau informel des candidat·e·s sous-représenté·e·s.

Vous constatez que les employé·e·s autochtones ne participent pas activement aux discussions sur le rendement.

Pour les personnes issues de certains milieux, la modestie plutôt que l’autopromotion est la norme (par exemple, certain·e·s femmes, Autochtones ou nouveaux·elles arrivant·e·s); d’autres peuvent s’attendre à ce que leur supérieur·e les désigne pour un rôle plutôt que d’avoir à prendre l’initiative elles-mêmes. En conséquence, certain·e·s membres du personnel peuvent :

  • hésiter à proposer leur nom pour des occasions à venir;
  • ne pas se sentir suffisamment à l’aise pour demander une rétroaction, évaluer leurs propres points forts ou tirer parti des activités de réseautage, de mentorat et d’autres formes de soutien offertes.

Lors de la préparation d’une évaluation du rendement avec un·e employé·e :

  • Réfléchissez à ce que vous savez sur cette personne; comment pouvez-vous adapter vos formulations et votre approche de la discussion pour que la rencontre soit couronnée de succès?
  • Tentez d’instaurer la confiance; il s’agit d’un facteur essentiel pour que la personne se sente à l’aise dans le processus.

Vous voulez prendre en compte l’incidence de l’intersectionnalité sur les employé·e·s pour vous assurer qu’ils·elles sont bien accueilli·e·s sur le lieu de travail.

Il a été démontré que les personnes dont l’identité inclut l’appartenance à deux ou plusieurs groupes sous-représentés sur le lieu de travail, comme les femmes appartenant à une minorité visible, sont confrontées à un double obstacle ralentissant l’avancement professionnel22. Par exemple :

  • Les femmes noires sont perçues de manière plus négative que les hommes noirs et les femmes blanches lorsqu’elles occupent des postes de direction, et sont pénalisées de manière disproportionnée pour les erreurs commises dans le cadre de leurs fonctions.
  • L’âgisme est plus fréquent chez les jeunes que chez les personnes âgées et il est davantage ressenti par les femmes que par les hommes.

Voici quelques moyens d’en savoir plus sur les expériences intersectionnelles :

  • Soutenir les partenariats entre les groupes-ressources d’employé·e·s sur des intérêts communs et introduire des rôles dédiés responsables de l’intersectionnalité dans chaque groupe.
  • Adopter une approche intersectionnelle pour recueillir des données sur l’inclusion des employé·e·s, le perfectionnement et les promotions, le roulement du personnel, etc. (en veillant à préserver la confidentialité si les chiffres sont faibles).