Établir votre analyse de rentabilité pour la diversité, l’équité et l’inclusion

d’indiquer aux gestionnaires d’embauche la valeur qu’une personne compétente issue d’un bassin de talents diversifiés peut apporter à l’équipe;
de renforcer les communications entre la direction et le personnel au sujet de l’ÉDI;
de sensibiliser les gens aux raisons qui poussent l’organisation à s’engager en matière d’ÉDI.

Quelles sont les occasions « d’ouvrir la porte » à l’ÉDI?

Quels emplois sont les plus difficiles à combler? Lesquels nécessitent une longue formation et l’acquisition de nouvelles compétences?
Quels emplois, emplacements ou services ont un taux de roulement du personnel élevé? Lesquels connaissent une hausse des départs à la retraite?
Dans quels domaines anticipe-t-on une requalification ou un perfectionnement des employé·e·s?
Quelles sont les nouvelles compétences requises, que ce soit pour innover, pour comprendre la clientèle, pour diriger ou autre?

Où se trouvent les bassins de talents issus de la diversité dans notre effectif?

Quel est le ratio de représentation actuel des groupes de talents issus de la diversité dans nos principaux emplois? À tous les échelons de l’organisation?
- Pensez aux femmes, aux Autochtones, aux personnes ayant un handicap, aux minorités visibles, aux nouveaux·elles arrivant·e·s, aux membres de la communauté LGBTQ2+ et aux personnes qui font partie de plusieurs groupes (p. ex., nouvelles arrivantes, Autochtones en situation de handicap, etc.).
Voit-on une concentration dans certains postes ou à certains échelons? Qu’est-ce qui pourrait l’expliquer? Quelle est la situation chez nos concurrents?

Dans quelle mesure nos messages actuels liés à l’ÉDI sont-ils efficaces?

Quelles déclarations notre organisation a-t-elle faites au sujet de la diversité, de l’équité et de l’inclusion? Où les avons-nous faites? Qui le sait?
Quels engagements ont été pris quant aux occasions pour les groupes de talents issus de la diversité? Quels sont nos antécédents à cet égard?
Quelle est notre « marque » actuelle au chapitre de l’ÉDI, à l’interne comme à l’externe? En toute franchise, où sont les lacunes en matière de sensibilisation à l’analyse de rentabilité pour l’ÉDI dans notre organisation?

Comment pouvons-nous optimiser notre analyse de rentabilité?

Quels avantages un lieu de travail plus diversifié, équitable et inclusif peut-il apporter à notre organisation?
- À certains services?
- À certaines équipes?
- À certains échelons de l’organisation?
Comment pouvons-nous nous démarquer de la concurrence auprès des employé·e·s et des candidat·e·s provenant de tous les groupes de talents?
Quelles données pouvons-nous exploiter pour démontrer la contribution apportée par nos initiatives actuelles en matière d’ÉDI dans l’atteinte de nos besoins d’affaires (accent sur les facteurs internes)? Afin de démontrer la priorité accordée à l’ÉDI dans notre processus d’embauche, qui est encouragé e à contribuer, comment nous adaptons-nous à notre main-d’œuvre diversifiée et à qui offrons-nous des promotions?
Comment pouvons-nous communiquer l’analyse de rentabilité dans l’ensemble de l’organisation, auprès de la direction, des gestionnaires responsables de l’embauche et des employé·e·s de première ligne, dans les bureaux comme sur le terrain?

En fonction des questions ci-dessus, quelle est notre analyse de rentabilité?

À l’externe : Chez « AB Electric », la majorité du personnel (d’un vaste éventail de milieux) estime que l’on apprécie ses idées.

À l’interne : Nos membres du « Réseau d’employé·e·s autochtones » ont aidé à faire des présentations à l’intention de cinq communautés locales.

Une analyse de rentabilité pour l’ÉDI