Récit personnel –un outil d’une grande incidence pour inspirer un changement
Une trousse des RH conçue pour les employeur·euse·s du secteur de l’électricité et de l’énergie renouvelable de l’Alberta.
Les dirigeant·e·s doivent aller au-delà d’un engagement verbal envers la diversité.
Comment? En faisant circuler une histoire percutante d’évolution où l’on retrouve une analyse de rentabilité claire en matière de diversité, d’équité et d’inclusion (ÉDI) à l’échelle de l’organisation.
En l’absence d’un récit de changement organisationnel ou d’une « histoire » sur l’ÉDI, plus les employé·e·s sont proches de la ligne de front, moins ils·elles croient que l’ÉDI nécessite l’attention de l’entreprise.30
Une histoire efficace en matière d’ÉDI organisationnelle doit être :
- Convaincante : Crée une compréhension partagée de l’identité de l’organisation.31
- Significative : Selon des recherches, les communications relatives aux changements sont plus convaincantes lorsque les messages sont de nature personnelle.
- Virale : Encourage le dialogue, communique les expériences, favorise le sentiment d’appartenance et influence le changement.
- Courageuse : Démontre une vulnérabilité et une volonté de sortir de sa zone de confort pour changer les choses.
Une histoire personnelle comprend un contexte, une participation personnelle et, souvent, un lien avec les valeurs importantes pour l’organisation. Elle doit comporter certains des éléments suivants :
- Protagoniste : La personne tenant le rôle principal dans l’histoire.
- Situation difficile : Le défi ou le besoin et la raison de son importance pour les personnes concernées et pour l’organisation.
- Action : Ce qu’une personne ou un groupe a fait ou changé.
- Résultat : L’incidence de l’action et la raison de son importance pour les personnes concernées et pour l’organisation.
- Invitation : L’apprentissage que les autres peuvent en tirer, et la façon de reproduire ou de prolonger ce résultat.
Les histoires peuvent être largement diffusées : à l’interne, lors de réunions publiques et de rencontres avec les groupes-ressources d’employé·e·s actuel·le·s et les nouveaux·elles employé·e·s, et dans les bulletins d’information de l’entreprise; et à l’externe, lors d’événements organisés par la communauté, les partenaires et l’industrie.
En encourageant les dirigeant·e·s de tous les échelons à raconter leurs histoires, en ajoutant régulièrement de nouveaux récits et en les communiquant, vous contribuerez à promouvoir un engagement envers l’inclusion dans l’ensemble de la culture organisationnelle.
Inspirez une histoire!
Les études montrent qu’une combinaison d’expériences personnelles et professionnelles façonne la réflexion des dirigeant·e·s sur l’ÉDI sur le lieu de travail. Qu’est-ce qui vous a personnellement motivé·e à défendre l’ÉDI?
Idées d’histoires
Deloitte a demandé à 53 professionnel·le·s canadien·ne·s de la diversité et de l’inclusion les raisons pour lesquelles les organisations investissent dans l’ÉDI.32 Les 10 principales raisons (dans l’ordre) sont les suivantes :
- Améliorer la mobilisation des employé·e·s.
- Améliorer la capacité à acquérir des talents diversifiés.
- Établir une image de marque externe pour l’organisation (à titre d’entreprise « socialement responsable » ou de « meilleur endroit où travailler »).
- Mettre en pratique notre croyance selon laquelle c’est la « bonne chose à faire ».
- Mieux servir notre clientèle et nos consommateur·rice·s.
- Accroître la capacité et les compétences de l’organisation.
- Élever l’innovation et l’agilité.
- Concrétiser un élément central de la stratégie d’affaires, qui influence les profits et les pertes.
- Satisfaire à des exigences de conformité juridiques.
- Renforcer les relations communautaires (p. ex., investir dans la collectivité locale).
Exemple d’histoire
Adapté de l’étude Le leadership en pleine évolution : voies vers l’équité des genres de RHIEC.
Protagoniste : « Je travaille pour cette entreprise depuis 25 ans – en tant que dirigeant ayant le privilège d’avoir une conjointe à temps plein à la maison, l’équilibre travail-vie personnelle était un concept abstrait pour moi. »
Situation difficile : « J’avais remarqué que le nombre de femmes qui postulaient avait tendance à diminuer dans les échelons les plus élevés de l’organisation. Je suis maintenant désolé de l’admettre, mais j’avais supposé que c’était lié à un manque de compétences, d’ambition ou d’intérêt. Cependant, dans les dernières années, mes enfants ont grandi et ma fille comme mon fils ont dû faire face à des attentes et à des préjugés sociaux liés au genre. Ma fille m’a confié qu’elle avait l’impression de devoir être plus proactive que ses collègues masculins pour obtenir de la rétroaction, tandis que mon fils avait le sentiment que sa carrière souffrirait s’il utilisait la totalité de son congé parental après la naissance de son premier enfant. »
Action : « À partir de là, j’ai vu les choses sous un autre angle dans notre propre entreprise. C’est dans cette optique que nous avons commencé à offrir une formation de sensibilisation aux préjugés et d’autres occasions d’apprentissage aux dirigeant·e·s afin de nous assurer qu’ils·elles agiraient de façon équitable. Il nous fallait identifier à qui ils·elles fournissaient de l’accompagnement et du parrainage, et créer un lieu de travail flexible qui permettrait à nos employé·e·s de gérer leur horaire afin de pouvoir respecter leurs engagements personnels. »
Résultat : « Nous avons reçu une rétroaction incroyable face à ces petits ajustements. Les gens se sentent plus mobilisés et les gestionnaires constatent une productivité accrue. Nous avons remarqué que des candidat·e·s plus diversifié·e·s postulent pour des postes de direction, ce qui est un grand pas vers notre objectif d’accroître la diversité de pensée à tous les niveaux de l’organisation. »
Invitation : « J’invite tou·te·s les dirigeant·e·s à explorer de nouvelles perspectives quant à la façon dont les choses fonctionnent dans leur organisation, et à saisir chaque occasion d’être à l’écoute des employé·e·s et de donner suite à leurs commentaires. Vous entendrez de précieux points de vue qui vous permettront d’optimiser vos pratiques afin de faire appel à tous les talents. »