Il y a quelques années, j’ai été témoin d’une situation qui m’a profondément marqué. Alex (nom fictif), un·e ancien·ne collègue, a reçu un diagnostic de TDAH. Au lieu de se voir accorder les mesures d’adaptation et le soutien nécessaires pour continuer à contribuer efficacement au travail, Alex a été mis·e en congé d’invalidité de courte durée. La décision n’était pas mal intentionnée; elle reposait plutôt sur un manque de compréhension et sur la croyance erronée selon laquelle les employé·e·s neurodivers·es sont « trop difficiles » à gérer.
Si les bonnes informations, les outils nécessaires et une formation appropriée avaient été en place, la situation aurait pu évoluer tout autrement. Ce qu’a vécu Alex n’est pas un cas isolé. Son expérience met en lumière les enjeux systématiques répandus au sein de la main-d’œuvre canadienne.
Le potentiel inexploité de la neurodiversité
La neurodiversité renvoie aux différences naturelles rencontrées dans les modes de pensée, dans les traitements de l’information et dans les interactions avec l’environnement. Elle englobe les personnes autistes, avec un TDAH, atteintes de dyslexie ou présentant d’autres variations neurologiques. Ces troubles ne sont pas des déficits. Les personnes neurodivergentes mettent souvent à contribution des compétences exceptionnelles, telles que la créativité, la capacité à résoudre des problèmes de façon innovante, la reconnaissance des formes et le sens du détail, qui sont toutes des compétences de plus en plus prisées dans une économie caractérisée par la complexité, l’adaptabilité et l’innovation.
Malgré ces atouts, les personnes neurodiverses sont considérablement sous-représentées dans la main-d’œuvre. Selon l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2022, 62 % des adultes en âge de travailler et en situation de handicap occupaient un emploi, comparativement à 78 % des personnes sans incapacité. L’écart est encore plus frappant chez les adultes autistes : seules 33 % des personnes autistes âgées de 20 à 64 ans étaient employées. Les données récentes sur le marché du travail confirment que ce problème n’est pas résolu. En 2024, Statistique Canada a fait état d’un taux d’emploi de 46,4 % pour les personnes en situation de handicap, par rapport à 66,2 % pour les personnes sans incapacité, avec des écarts de participation toujours importants dans toutes les provinces et tous les groupes d’âge.
Ces écarts n’ont rien à voir avec les capacités. Ils témoignent des systèmes qui continuent de privilégier des visions étroites de la communication, de la productivité et du professionnalisme. Une étude menée par Deloitte Canada et auticon Canada a révélé que beaucoup de travailleur·euse·s autistes sont encore sous-représenté·e·s et sous-employé·e·s malgré leur potentiel, et que près de la moitié d’entre eux·elles ne se sentent pas à l’aise de dévoiler leur neurodivergence au travail. Cela souligne que le problème réside dans la culture du lieu de travail, et non dans le talent des employé·e·s. La conception des tâches, les pratiques de recrutement, les environnements sensoriels, les attentes sévères en matière de rendement et les procédures d’adaptation insuffisantes continuent d’exclure les personnes dont les modes de pensée ne correspondent pas aux normes conventionnelles.
Le résultat : une perte importante pour le Canada, tant sur le plan de la productivité que par l’exclusion des personnes talentueuses qui peuvent et veulent contribuer de manière importante à l’économie. Les milieux de travail qui ne s’adaptent pas passent à côté de bien plus que des compétences. Ils maintiennent des barrières qui pourraient être évitées et qui limitent la pleine participation des personnes compétentes.
Les coûts cachés du masquage
Beaucoup de personnes neurodiverses deviennent expertes en « masquage » : elles répriment ou dissimulent consciemment des aspects de leur neurodivergence pour se conformer aux normes du lieu de travail. Le masquage peut consister à réduire les comportements d’autostimulation, à reproduire les signaux sociaux ou à gérer l’impulsivité sans que personne ne le remarque.
Si le masquage permet aux personnes de se fondre dans l’environnement professionnel, il a néanmoins un coût considérable. L’effort continu devant être déployé pour paraître « normal » peut provoquer de l’anxiété, une dépression, de l’épuisement et un surmenage. Il dissimule aussi les compétences réelles de ces employé·e·s, tout en renforçant les stéréotypes et en alimentant un cycle de sous-utilisation et de mécompréhension.
La révolution de la main-d’œuvre
La création de milieux de travail véritablement inclusifs nécessite des gestes intentionnels. Voici quelques pistes pour les organisations :
1. Normaliser les politiques et les pratiques
Des lignes directrices claires et uniformes assurent un soutien équitable aux employé·e·s neurodivers·es. Cela comprend :
- Des modalités de travail flexibles
- Des modifications de tâches
- Des espaces de travail adaptés aux sensibilités sensorielles
- Des normes de communication claires
La normalisation fait de l’inclusion une norme, et non un choix.
2. Investir dans la formation et les outils
Les professionnel·le·s des RH, les gestionnaires et les dirigeant·e·s gagnent à suivre sur une formation sur la neurodiversité. La formation leur permet de :
- Reconnaître les forces des personnes neurodiverses;
- Mettre en œuvre des mesures d’adaptation efficaces;
- Mettre en place des outils de recrutement et d’évaluation inclusifs et adaptés à la neurodiversité;
- Alléger la pression incitant les employé·e·s à dissimuler leur neurodivergence.
Les bons outils et les connaissances appropriées permettent aux équipes de mieux soutenir les talents.
3. Collaborer avec des professionnel·le·s
Collaborer avec des organisations spécialisées en neurodiversité et en inclusion au travail permet d’accéder à une expertise, à des mécanismes de responsabilisation et à des stratégies éprouvées. Ces partenariats contribuent à mettre en place des pratiques d’inclusion durables et fondées sur des données probantes.
Le coût de l’inaction
Le Canada connaît une pénurie de main-d’œuvre de plus en plus importante. Parallèlement, les talents neurodivergents demeurent sous-exploités, non pas par manque de compétences, mais en raison d’un manque de préparation organisationnelle. Remédier à cette situation est à la fois nécessaire et constitue une occasion stratégique.
Les organisations qui valorisent la neurodiversité ont accès à un plus grand bassin de talents, à une capacité d’innovation accrue et à des cultures de travail plus inclusives et solides. Toutefois, pour parvenir à ces résultats, il faut un investissement réfléchi, un changement de perspective et un effort pour éliminer les idées préconçues dépassées.
Un appel à l’action
Exploiter les forces des Canadien·ne·s neurodivers·es nous permet de remédier aux pénuries de main-d’œuvre et de bâtir un effectif plus inclusif et innovant. L’histoire d’Alex n’aurait pas dû se dérouler ainsi – et avec les bons soutiens en place, cela ne devrait pratiquement jamais se produire.
Il reste à voir si les organisations sont prêtes à aller au-delà de la simple sensibilisation et à passer aux actions concrètes.