Conseils d’embauche inclusifs à l’intention des gestionnaires

• Établissez et entretenez continuellement des relations avec différentes sources de candidat·e·s (p. ex., des organisations et des associations professionnelles qui servent des populations diversifiées). 
• Participez à des événements de réseautage et créez des occasions de stage et de mentorat pour rehausser le profil de votre organisation. 
• Faites appel aux contacts de votre réseau professionnel élargi et de celui de votre équipe. 
• Encouragez les employé·e·s potentiellement qualifié·e·s à poser leur candidature lorsque des occasions se présentent. 

Considérez 

Engager des candidat·e·s pour combler des postes de haute direction ou nécessitant des connaissances spécialisées peut prendre du temps. Grâce à un réseautage continu, vous pouvez bâtir des relations qui vous permettront de trouver des talents diversifiés et vous donneront une longueur d’avance lorsque vous serez prêt·e à engager des personnes. Envisagez également de vérifier que l’agence de recrutement sélectionnée, le cas échéant, a une politique d’ÉDI en phase avec votre approche. 

• Collaborez avec votre partenaire des Ressources humaines pour : 
  • souligner les caractéristiques de l’emploi pouvant interpeller des candidat·e·s de tous les milieux; 
  • mettre l’accent sur les tâches à accomplir dans le cadre du poste plutôt que sur la manière de le faire, afin de permettre aux candidat·e·s de démontrer comment ils·elles seraient en mesure d’effectuer le travail. 
• Assurez-vous que l’annonce d’emploi mentionne la possibilité d’obtenir des mesures d’adaptation tout au long du processus d’embauche. 

Considérez 

Certains termes, comme les mots-clés genrés (p. ex., « dominant » ou « compétitif ») ou ceux qui favorisent un certain groupe d’âge (p. ex., « prometteur·euse » ou « émergent·e ») peuvent dissuader certaines personnes talentueuses de poser leur candidature pour ces emplois. 

• Consultez régulièrement d’autres gestionnaires responsables de l’embauche pour échanger des renseignements sur les candidat·e·s externes et sur les candidat·e·s internes qui ont le potentiel d’occuper d’autres fonctions. 
• Faites équipe avec le service des Ressources humaines pour leur indiquer où et comment trouver de bons candidat·e·s dans votre domaine. 
• Encouragez les employé·e·s de tous les milieux à recommander des candidat·e·s faisant partie de leurs réseaux élargis. 
• Repérez les employé·e·s talentueux·euses et demandez-leur de transmettre de l’information et d’agir comme modèle lors d’événements de réseautage, de salons de l’emploi, etc. 

Considérez 

L’implication de modèles provenant de différents milieux dans le cadre de divers postes pour démontrer aux chercheur·euse·s d’emploi que votre organisation est inclusive. 

• N’écartez pas les curriculum vitae présentés dans un format inhabituel et ne tirez pas de conclusions hâtives à leur sujet – p. ex., ceux qui 
  • présentent l’information selon un ordre différent; 
  • énumèrent les titres de postes ou les rôles, mais pas les réalisations; 
  • soulignent les compétences et les habiletés (curriculum vitae fonctionnel) plutôt que les antécédents de travail (curriculum vitae chronologique). 

Considérez 

Pour éviter tout préjugé lié à l’âge, les travailleur·euse·s plus âgé·e·s qui ne souhaitent pas attirer l’attention sur les dates de leurs antécédents de travail ou de leurs qualifications, tout comme les jeunes diplômé·e·s qui tentent de minimiser leur expérience limitée de travail rémunéré, peuvent opter pour un format qui met l’accent sur les compétences. 

• Ne présumez pas que les trous dans le curriculum vitae sont liés à des lacunes sur le plan du cheminement de carrière, de la loyauté ou de l’engagement. 
• De même, n’écartez pas les candidat·e·s qui semblent surqualifié·e·s ou ceux·celles qui ont enchaîné les emplois à court terme. 
• S’ils·elles sont qualifié·e·s, profitez de l’entrevue pour leur demander de vous fournir des précisions. 

Considérez

Les responsabilités familiales, une mise à pied, une invalidité ou des problèmes de santé, la difficulté à obtenir un emploi en raison d’un statut de nouvel·le arrivant·e au Canada ou le démarrage d’une entreprise comme des causes possibles de ces omissions. 

• Concentrez-vous sur les compétences et les qualifications liées à l’emploi plutôt que sur les expériences antérieures et les titres des postes occupés. 
• Envisagez différentes manières de démontrer une expérience et des compétences pertinentes, comme des qualifications équivalentes, des compétences transférables ou une expérience pertinente. 
• Vérifiez bien que vous ne mentionnez pas d’exigences inutiles risquant d’exclure certain·e·s candidat·e·s. 
• Mettez au point des méthodes d’évaluation des qualifications et des questions d’entrevue créatives, p. ex. des démonstrations de travail ou des scénarios comportementaux. 

Considérez 

Les femmes; elles peuvent avoir connu un cheminement de carrière non traditionnel et acquis des compétences autrement. Selon des études, ceux·celles qui prennent part au processus d’embauche sont plus susceptibles de juger les hommes en fonction de leur potentiel et sont moins à l’aise de le faire pour les femmes. Ils·elles risquent alors de ne pas tenir compte des compétences transférables des femmes. 

• Pour prendre de meilleures décisions, mettez sur pied un comité d’entrevue qui peut offrir diverses perspectives. 
• Voyez au-delà du style d’un·e candidat·e (comme l’accent, le langage corporel et le style de communication) et concentrez-vous sur ses compétences. 
• Si le·la candidat·e ne vous donne pas l’information recherchée, tentez de reformuler votre question pour qu’elle soit mieux comprise. 
• Au début de l’entrevue, informez les candidat·e·s qu’ils·elles peuvent demander à ce qu’une question soit répétée et qu’ils·elles auront la possibilité de poser des questions à la fin de l’entrevue. 
• Consultez un calendrier sur la diversité pour éviter de faire coïncider des entrevues aux fêtes des principales confessions. 
• N’oubliez pas de souligner votre analyse de rentabilité et vos initiatives en matière de diversité et d’indiquer les avantages qui en ont découlé. 

Considérez 

Qu’une personne ayant un trouble du développement peut être assistée d’un·e travailleur·euse de soutien ou d’un·e membre de sa famille. Envisagez d’autoriser un·e travailleur·euse de soutien ou un·e membre de la famille du·de la candidat·e à assister à l’entrevue, puisqu’il·elle pourrait avoir des renseignements supplémentaires ou détaillés sur les capacités du·de la candidat·e et poser des questions auxquelles le·la postulant·e n’a pas songé. 

• Assurez-vous que toutes les décisions d’embauche reposent sur : 
  • les renseignements reçus à propos des qualifications du·de la candidat·e plutôt que sur un facteur de sympathie ou vos points en commun;  
  • des conversations sur les questions d’entrevue et non sur des entretiens informels avant ou après la rencontre. 
• Faites attention aux suppositions erronées, aux détails facilement oubliables et aux décisions hâtives. 
• Voyez chaque candidat·e comme une personne unique ayant une combinaison d’expériences vécues. Ne présumez pas connaître ses champs d’intérêt ou capacités; demandez-lui de vous en parler. 

Considérez 

Les différences culturelles pouvant avoir une incidence sur la communication d’un·e candidat·e lors d’une entrevue : 

• Poignées de main 
• Espace personnel 
• Contact visuel 
• Langage corporel et expressions faciales 
• Manifestation d’émotions 
• Respect de l’autorité 
• Déclaration des réalisations personnelles et d’équipe